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Plan de réalisation des bénéfices
Bien des projets sont livrés dans les délais et dans le budget sans rien changer. Le plan de réalisation des bénéfices sert à savoir si l'objet du projet s'est vraiment produit.
Livrables, effets et bénéfices
Un projet produit des livrables, comme un nouveau système. Ces livrables permettent des effets, comme un traitement plus rapide des commandes. Les effets produisent des bénéfices, comme des coûts réduits ou un chiffre d'affaires accru. Un plan de réalisation des bénéfices relie les trois et dit qui est responsable du dernier.
La dure réalité est que les bénéfices arrivent en général après le départ de l'équipe projet. Le plan a donc besoin d'un responsable côté métier, pas seulement côté projet.
Le registre des bénéfices : colonnes à copier
Une ligne par bénéfice. Peu de bénéfices mesurables valent mieux qu'une longue liste d'espoirs.
- Titre du bénéfice et description en une phrase.
- Type : financier (argent économisé ou gagné) ou non financier (rapidité, qualité, risque, satisfaction).
- Mesure, ou KPI, et manière de la collecter.
- Situation de départ : la valeur d'aujourd'hui, avant le projet.
- Cible : la valeur attendue, et la date à laquelle vous l'attendez.
- Responsable du bénéfice (une personne nommée côté métier) et les dépendances qui doivent tenir.
Un exemple chiffré
Cet exemple utilise des chiffres ronds inventés. Supposons qu'un projet remplace un processus manuel de facturation. Le bénéfice est un effort de traitement réduit. La situation de départ est de 400 factures par mois à 15 minutes chacune, soit 100 heures. La cible est de 5 minutes chacune, soit environ 33 heures, donc environ 67 heures libérées par mois.
Avec un coût horaire chargé supposé de 30 livres, cela représente environ 2 000 livres par mois, soit 24 000 livres par an. Si le projet coûte 60 000 livres, le simple retour sur investissement prend deux ans et demi. C'est peut-être acceptable, ou cela peut changer la décision, et dans les deux cas vous le savez désormais.
- Comptez les heures libérées comme un bénéfice une fois que quelqu'un a décidé de leur usage.
- Séparez dans le registre les bénéfices monétisables des bénéfices de capacité.
- Affichez les hypothèses à côté des chiffres pour qu'on puisse les contester.
Suivi après la mise en production
Planifiez les revues de bénéfices avant la clôture du projet, typiquement à trois, six et douze mois. Chaque revue compare la mesure à sa situation de départ et à sa cible, et note pourquoi un écart existe.
Un projet peut se clore pendant que son plan de bénéfices reste ouvert, confié au responsable du bénéfice. Dans Senshin, la vue finances et bénéfices garde les bénéfices à côté des coûts : le dossier de valeur se revoit à côté de ce que le projet a dépensé.
- Dates de revue à l'agenda avec des participants nommés.
- Présentez les bénéfices dans le dossier de COPIL, pas seulement l'état de livraison.
- Si un bénéfice glisse, demandez si la cause est la livraison, l'adoption ou une hypothèse erronée.
- Retirez les bénéfices qui ne sont plus valables, et dites-le ouvertement.
Sa place dans la démarche
Démarrez le plan à l'initialisation, car c'est dans le dossier d'opportunité que les bénéfices sont promis au départ. Revoyez-le à chaque jalon de décision, puis à la clôture. Pour un programme, les bénéfices sont portés au niveau du programme, car un projet seul les délivre rarement.
Gardez-le à jour, pas dans un tableur
Senshin réunit votre plan, votre registre RAID, votre budget et vos rapports au même endroit : ce document reste à jour sans copier-coller chaque semaine. Essai de 14 jours, avec des projets d'exemple.
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Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un plan de réalisation des bénéfices ?
C'est un plan qui définit les bénéfices qu'un projet doit apporter, qui en est responsable, comment ils sont mesurés et quand ils seront revus après la livraison.
Quelle différence entre livrables, effets et bénéfices ?
Les livrables sont ce que produit le projet, les effets sont les changements qu'ils rendent possibles, et les bénéfices sont la valeur mesurable de ces changements pour l'organisation.
Qui est responsable de la réalisation des bénéfices ?
Un responsable du bénéfice nommé côté métier, généralement un cadre dirigeant du domaine qui change. Le chef de projet l'aide mais en est rarement propriétaire.
Combien de temps suivre les bénéfices après la fin d'un projet ?
Jusqu'à ce que la cible soit atteinte ou que la période de revue convenue avec le sponsor se termine, souvent avec des revues à trois, six et douze mois.
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