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项目交接清单

交接项目的时候，档案柜里的真相会一下子掉出来。无论您是离开、轮岗，还是把完工的项目交给运营团队，都用这份清单交出真实的东西，而不是整洁的东西。

1. 先说清楚交接的是什么

交接出问题，往往是因为双方想象的不是同一件事。先写明这是一位经理把运行中的项目交给另一位经理，还是把已交付的项目移交给运营部门。写明接收人、日期，以及责任真正转移的时间点。

• 原负责人、接手人和项目发起人已明确。
• 生效日期，而不只是交接会议的日期。
• 交接范围：整个项目、某条工作线，还是仅限产品本身。
• 原负责人之后可以通过什么方式联系到，持续多久。

2. 移交计划和资金

交出当前的基线和预测，并坦诚说明两者的差距。列出接下来三个里程碑的日期，以及可能让它们移动的依赖项。

预算同样要坦率：已批准、已支出、已承诺和预测，未开票或有争议的部分要单独标出。

• 已批准的基线和当前预测的完成日期。
• 关键路径和接下来三个里程碑。
• 预算：已批准、已支出、已承诺、预测。
• 未结采购订单、供应商合同和续约日期。
• 所有已批准或待批准的变更请求。

3. 移交仍在跟踪的 RAID 事项

RAID 日志是项目最接近“记忆”的东西。带接收人把每一项未关闭的风险、问题和决策都过一遍，不只是红色的，并说明每一项您原本打算接下来做什么。

• 每个未关闭事项都有一位明确的负责人和到期日。
• 接近转为问题的风险已标出。
• 等待答复的决策，以及要向谁请示。
• 口头答应过、但没有写下来的事。

4. 移交人，也移交人情世故

尽可能当面把接收人介绍给发起人、关键干系人和供应商。除了干系人地图，还要交出那些没写在纸上的备忘：谁需要在会前先打个电话，谁什么都看，谁什么都不看。

• 干系人地图和沟通计划。
• 治理日期：下一次指导委员会会议及材料截止时间。
• 关键供应商和团队联系人。
• 接收人在接手当天之前就该知道的敏感点。

5. 确认并签字

交接完成的标志是接收人说“可以了”，而不是交出方不再说话。安排一次简短的走查，让接收人问出那些尴尬的问题，并记录签字确认。如果已有计划文件，把它导入 Senshin，接收人就有了一份实时的计划、RAID 日志和健康视图作为起点。

• 接收人确认能找到清单上的每一份文件。
• 系统和文件夹的访问权限经过核实，而不是想当然。
• 未决问题已登记，附负责人和日期。
• 发起人和双方经理已记录签字。

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最后更新: 2026-10-22